A szervezetek egyre bizonytalanabb és versengőbb gazdasági környezetben kénytelenek helytállni, ami fokozott termelékenységet és folyamatos innovációt követel meg tőlük. Az eredményfókusz és az ezzel párhuzamosan fokozódó munkavállalói kiégés, a túlhajszoltság és a munkahelyi stressz romboló hatásai soha nem látott méreteket öltöttek a vállalati szférában. A hagyományos, kizárólag a mennyiségi teljesítménymutatókra és a szigorú felügyeletre épülő teljesítménymenedzsment rendszerek aktuálissága megszűnt. A hibrid és távmunkavégzés korában ezek nemcsak valós céljukat vesztették el, hanem kifejezetten toxikus munkahelyi légkört eredményeznek.
Emiatt a szervezetpszichológiai és humánerőforrás-kutatások középpontjába egy új stratégiai kérdés került: miként tartható fenn a magas szintű teljesítmény és az eredményfókusz anélkül, hogy az lebontaná a munkatársi elkötelezettséget vagy romboló pszichológiai nyomást szülne?
A 2020 utáni kutatások regionális tanulságai
A 2020 utáni empirikus kutatások rávilágítanak arra, hogy a teljesítménykényszer és a munkavállalói jóllét viszonya jelentős regionális eltéréseket mutat. A Gallup nemzetközi elemzései szerint az észak-amerikai régióban (beleértve Kanadát is) a munkatársi elkötelezettség nemzetközi összehasonlításban magas, eléri a 31 százalékot. Ugyanakkor a kanadai és amerikai munkavállalók több mint fele (konkrétabban 52%-a) számol be mindennapos, magas szintű stresszről.
Ezzel szemben Európában az elkötelezettségi ráta jóval alacsonyabb, mindössze 13%-os, miközben a munkavállalói stresszarány 39%-on alakul.
Ez a kontraszt azt jelzi, hogy a magas elkötelezettség önmagában nem védi meg a munkavállalókat a túlterheltségtől, ha a teljesítményközpontú szervezeti kultúra túlórázási normákkal és a határok elmosódásával párosul.
A kanadai kutatások kiemelik a pszichoszociális kockázatok kezelésének hiányosságait is. Bár Kanada úttörő szerepet vállalt a munkahelyi pszichológiai egészség és biztonság nemzeti szabványának (CAN/CSA-Z1003-13) kidolgozásában, a munkahelyi stressz és kiégés megelőzése a gyakorlatban továbbra is jelentős kihívást jelent a vállalatok számára. A Kanadai Mentálhigiénés Bizottság (Mental Health Commission of Canada) és a kapcsolódó átfogó felmérések adatai szerint
- a munkáltatók 91%-a egyetért azzal, hogy a munkahelyi stressz csökkenti a teljesítményt, és
- 89%-uk szerint közvetlenül rombolja a munkatársi elkötelezettséget is.
Ezen kívül a vállalati válaszadók 56%-a elismeri, hogy szervezeti kultúrájuk természetesként kezeli és normalizálja a folyamatos stresszt(!). A pszichoszociális kockázatok a teljesítményorientált környezetben a kiégés elsődleges kiváltói. Ezek között kapott előkelő helyezést
- a tisztázatlan szerepköri elvárások, és a túlzott munkaterhelés (66%) és
- az elégtelen erőforrások (39%) köre
Európában a kutatások súlyponti eleme a munkaintenzitás, a túlórázási normák és a technológiai túltelítettség elemzésére fókuszáltak. A túlórázás íratlan szabályai és a folyamatos elérhetőség kényszere közvetítő szerepet játszanak a teljesítményorientált munkahelyi légkör és a kiégés között. A hibrid és távmunkavégzés terjedése ugyan növelte a rugalmasságot, de felerősítette a digitális kifáradást, az elszigeteltséget, valamint a csendes kilépés jelenségét, amely a globális munkaerő 59%-át érinti.
Kiemelkedő másodlagos felismerése a 2020 utáni kutatásoknak, hogy a munkavállalók mindennapi élményei és elkötelezettsége 3,8-szor nagyobb hatást gyakorolnak a stressz szintjére, mint maga a munkavégzés fizikai helyszíne. Ennek értelmében a munkakörnyezet átszervezése vagy a rugalmas munkavégzés biztosítása nem helyettesítheti az eredményes és támogató teljesítménymenedzsmentet.
A szervezeti kultúra és a pszichológiai biztonság hatása
A legfrissebb szervezeti kutatások alapvető paradigmaváltást mutatnak a kiégés és a teljesítmény értelmezésében. Emlékszem az ezredforduló környékén a stresszt még az egyén időgazdálkodási vagy megküzdési hiányosságaként kezelték. A 2020 utáni szakirodalom azonban egyértelműen rávilágít, hogy a kiégés rendszerszintű és szervezeti probléma.
A túlzott eredményfókusz és teljesítménynyomás ellenszere a pszichológiai biztonságra épülő szervezeti kultúra.
A pszichológiai biztonság olyan munkahelyi légkört jelent, amelyben a munkavállalók
- szabadon kifejthetik véleményüket,
- elismerhetik a hibáikat, és
- kérhetnek segítséget
anélkül, hogy megtorlástól, elutasítástól vagy negatív megítéléstől kellene tartaniuk.
A pszichológiai biztonság megléte elengedhetetlen feltétele annak, hogy a mutatók és teljesítménymérők ne félelmet, hanem elkötelezettséget váltsanak ki. Amikor a hiba szankcióval jár, a munkavállalók védekező magatartást vesznek fel, az eredményfókusz pedig inproduktív magatartásformákba alakul át. Elrejtik a problémákat, kerülik a kockázatvállalást, és csak a minimálisan elvárt szintet teljesítik. Ezzel szemben a pszichológiailag biztonságos környezetben a mutatószámok a tanulás, a fejlődés és az átlátható prioritásbeállítás eszközeivé válnak.
A pandémiát követő elkötelezettségi modellek – mint például a szakirodalomban megjelenő úgynevezett 5C modell – öt alappillérre helyezik a hangsúlyt.
- A munka és a magánélet összehangolása (Conciliation): a határok tiszteletben tartását jelenti.
- A fejlesztés és mentorálás (Cultivation), amely a folyamatos tanulást biztosítja.
- A bizalom (Confidence), amely a mikro-menedzsment elhagyását és az autonómia megadását foglalja magában.
- A méltányos elismerés és javadalmazás (Compensation)
- A nyílt, kétirányú kommunikáció (Communication).
A transzformatív és bizalomalapú vezetés jelenléte igazoltan csökkenti a hibrid munkavégzéssel járó láthatósági torzítást és az elszigetelődést. A munkahelyi öröm és jó hangulat szintén szoros pozitív kapcsolatot mutat a munkatársi elkötelezettséggel és védőfaktorként szolgálhat a kiégéssel szemben, amennyiben az szervesen illeszkedik a szervezeti kultúrába. Lehet furcsa, de az eredmányfókusz ebben az esetben produktívabban működik.
Modern mutatószámok és mérésmódszertan
OKR-ek és a folyamatos teljesítménymenedzsment
A nyomás nélküli eredményfókusz megteremtéséhez a szervezeteknek fel kell számolniuk a korábbi, évenkénti, jellemzően adminisztratív fókuszú teljesítményértékelési rendszereket. Helyette el kell sajátítaniuk a folyamatos teljesítménymenedzsment eszköztárát és az ehhez szükséges vezetői magatartásmintákat. Ebben a megközelítésben a fókuszt az értékteremtésre és a termelékenység folyamatos jobbítására helyezik át. A jelenléthez és az elvégzett tevékenységekhez kötött korábbi értékelési gyakorlatot pedig inkább archiválják …
Ennek a mérésmódszertani átállásnak az egyik leginkább bevált keretrendszere az Objectives and Key Results – OKR rendszere. Az OKR módszertan elválasztja az inspiráló, ambiciózus célkitűzéseket (Objectives) a kvantitatív, mérhető eredményektől (Key Results).
A legfontosabb stratégiai felismerés a modern OKR-alkalmazások terén az OKR-ek és a közvetlen pénzügyi kompenzáció szétválasztása.
Ha a mutatószámok elérése vagy elmaradása közvetlenül hat a munkavállaló bónuszára vagy fizetésemelésére, az nemkívánatos viselkedési mintákat vált ki! A munkatársak alulértékelt, könnyen teljesíthető célokat tűznek ki maguk számára, elrejtik a kockázatokat, és kockázatkerülővé válnak. Ezzel szemben az OKR-ek függetlenek a bónusztól. A csapatok egy ilyen keretben mernek kihívást jelentő célokat megfogalmazni. Az esetleges részleges teljesítést nem kudarcként, hanem tanulási lehetőségként élik meg.
A mérésmódszertan másik kulcseleme a jelenlét-alapú kontroll felváltása. Ezt objektív, adatvezérelt visszajelzéssel lehet a legkönnyebben (és legolcsóbban) megoldani. A hibrid munkakörnyezetben alkalmazott digitális teljesítménykövető szoftverek és mesterséges intelligencia által támogatott eszközök mára széles körben elterjedtek. Ezek nem a munkavállalók folyamatos megfigyelésére szolgálnak, hanem abban segítenek, hogy a vezetők valós idejű képet kapjanak a célok megvalósulásáról és a felmerülő akadályokról. Az átlátható mutatószámok biztosítják, hogy az értékelés alapja az objektív hozzájárulás legyen, kiküszöbölve a szubjektív benyomásokat és a személyes elfogultságot.
Jó gyakorlatok és gyakorlati megvalósítás
A kanadai és európai élvonalbeli vállalati gyakorlatokból számos jó példa rajzolódik ki. Ezek sikeresen ötvözik a magas elvárásokat a pszichológiai jólléttel. Az egyik legszélesebb körben bizonyított jó gyakorlat a heti rendszerességű, strukturált egyéni megbeszélések (1-on-1 találkozók) bevezetése.
A Gallup és a heti visszajelzési modellek kutatásai szerint a vezetők és munkatársak közötti
- rövid, 15–30 perces heti egyeztetések,
- amelyek az elismerésre,
- a prioritások tisztázására,
- az akadályok elhárítására és
- a személyes erősségekre fókuszálnak
alapvetően csökkentik a bizonytalanságot és a stresszt. A kutatások rámutatnak, hogy azok a szervezetek, amelyek a visszajelzési kultúrát fejlesztik, és képezik a vezetőiket a specifikus, viselkedésalapú visszajelzésekre, szignifikánsan magasabb elkötelezettséget érnek el.
Egy másik példa a technológiailag élenjáró nagyvállalatok, mint az SAP SuccessFactors és Betterworks rendszereit alkalmazó szervezetek. Ők a mesterséges intelligenciát hívják segítségül a vezetői megterhelés és a szubjektivitás csökkentésére. Az AI-alapú felkészítő ágensek (például a Joule Performance Preparation Agent) automatikusan összegyűjtik a munkavállaló egész éves céljait. Ehhez hozzákapcsolják az elért eredményeit és a kollégáktól kapott 360 fokos visszajelzéseket is. Ezáltal a vezetők nem az adminisztratív adatgyűjtésre fordítják az idejüket, hanem fejlesztő hatású, tényeken alapuló és növekedési fókuszú beszélgetéseket tudnak folytatni a munkatársakkal.
A rendszerszintű megközelítések között kiemelkedik a Kanadai Mentálhigiénés Bizottság által megfogalmazott lépcsőzetes ellátási és megelőzési modellje (Stepped Care 2.0), valamint a munkahelyi pszichológiai egészség és biztonság nemzeti szabványának alkalmazása. Ezen keretrendszerek lényege, hogy a szervezet folyamatosan, felmérésekkel és teljesítménymutatókkal monitorozza a pszichoszociális kockázatokat. A beavatkozásokat a megelőzéstől a célzott támogatásig fokozatosan illeszti a munkavállalói igényekhez.
Szerintem …
Bár a pandémia időszaka előtt is sokszor említettem a szervezeti kultúra ilyen irányú átalakításának szükségességét, a 2020 utáni kutatások világos tanulsággal szolgálnak a vállalati döntéshozók számára: a fenntartható eredményfókusz nem érhető el toxikus teljesítménynyomással és állandó ellenőrzéssel.
A magas szintű teljesítmény és a munkatársi elkötelezettség nem egymást kizáró, hanem egymást feltételező tényezők. A szervezeti siker kulcsa a célok tisztaságában, a folyamatos, fejlesztő szándékú visszajelzésben és a pszichológiailag biztonságos munkahelyi légkör megteremtésében rejlik.
A stratégiai átálláshoz a vállalatoknak elsősorban a mutatószámrendszerüket kell alakítaniuk: az OKR-ek és a teljesítménymutatók elválasztása a közvetlen pénzügyi retorzióktól lehetővé teszi az ambiciózus célkitűzéseket és teret nyit a kísérletezésre. Elengedhetetlen a vezetői kompetenciák fejlesztése, különösen a heti rendszerességű, törődő és fókuszált egyéni beszélgetések lebonyolításához. A szervezeti kultúrának nyíltan el kell ismernie a mentális egészség és a munka-magánélet egyensúlyának fontosságát, olyan konkrét eszközökkel támogatva azt, mint a rugalmas (akár az élethelyzethez kapcsolódó) munkavégzés vagy a célzott jólléti támogatások.
Végül pedig: a technológiai és mesterséges intelligencia eszközöket nem a munkavállalók ellenőrzésére, hanem a visszajelzési folyamatok megkönnyítésére és az objektivitás növelésére kell használni. Azok a szervezetek, amelyek ezeket az elveket beépítik működésükbe, nemcsak elkötelezettebb és egészségesebb munkaerővel rendelkeznek majd, hanem hosszú távon kimagasló üzleti eredményeket képesek elérni.