Szendrő Szupi J.A modern szervezetfejlesztési diskurzusban a „szűkre szabott változások” fogalma egy olyan jelenségre utal, amely során a transzformációs kísérletek megrekednek a felszíni módosítások szintjén, anélkül, hogy érintenék a szervezeti kultúra és az egyén mentális szintjének mélyebb rétegeit. Az így indított változások (a szándékuktól eltérően ugyan, de) a legkisebb ellenállás útját követik: látványos, de hatástalan eredményeket produkálnak. Megvédik a szervezetet és az egyént is attól a belső feszültségtől, ami a mélyebben gyökerező átalakulásokhoz elengedhetetlen lenne.
Az ilyen beavatkozások leggyakrabban a látható indikátorokra (pl. az elégedettségi mutatókra vagy a formális szabálykövetésre) fókuszálnak, miközben figyelmen kívül hagyják a viselkedésváltozás valódi gátjait. Ezek a gátak többek között a változással szembeni immunitásban gyökereznek, amit nem lehet a felszíni akciókkal átalakulásra kényszeríteni. Mindezeket pedig tovább tetézik azok a szervezeti ambivalenciák, amit a munkatársak tapasztalnak a vezetői szándékok (célok, ígéretek, tervek, formális politikák) illetve a napi működési gyakorlat ellentmondásosságában).
Feszegető gondolatok vezetőknek és szervezetfejlesztéssel foglalkozóknak: az itt körbejárt tartalmak segíthetnek abban, hogy a hagyományos megközelítésen és hiedelmeken túl, mik azok az elemek, amikkel a szervezeti változások sikeressége biztosítható.
Az elégedettség csalárd üzenete
Megbízhatunk-e a képzésekkel kapcsolatos magas elégedettségi mutatókban, hogy ezek biztosítják a kívánt változásokat? NEM.
A szervezetfejlesztési (OD) programok leggyakrabban alkalmazott eszköze a munkatársak képzése. Ez magában foglalja a tanulási- és viselkedésváltozási képességek erősítését, illetve a készség szintű kompetenciák fejlesztését. Értékelése a résztvevők szubjektív megélését vizsgálja, aminek kifejeződését a képzésekkel kapcsolatos elégedetsségi mutatókban rögzítették. Arra azonban kisebb figyelem fordul, hogy a résztvevők elégedettsége és a tanulási eredményesség (alkalmazás, teljesítménymutatók változása) jelentősen különböznek egymástól. A jelenleg elérhető kutatások rávilágítanak arra, hogy ez a megközelítés a változások szűkre szabásának egyik legfőbb forrása. Az elégedettségi szint ugyanis semmilyen valós korrelációt nem mutat a tényleges tanulási eredményekkel vagy a viselkedésváltozással.
Ezekben a képzésekben az ismeretátadás és a készség szintű kompetenciafejlesztés mellett persze van egy másodlagos rekreációs hatás, ami módot ad új/más impulzusok megtapasztalására. Ez azonban jellemzően rövid hatásidejű, és nem feltétlenül idézi elő a személyes önvizsgálatot és a változással kapcsolatos elköteleződés kialakulását. Ezt a saját (belső) elakadások feltárása és az azokra adható adaptív válaszok csoportszintű kialakítása jelentené, de ez nagyrészt elmarad.
Mondhatjuk azt is, hogy (az így kialakított komfortzónán belül) megszerzett ismeretek fontosak, de nem elégségesek a szervezeti változások megvalósításához.
A fenti vizsgálat meta-analízise azt igazolja, hogy a résztvevői elégedettség és a tanulási eredmények között a korreláció (mindössze r=0,10 körül mozog ami) gyakorlati szempontból zéró kapcsolatot jelent.
Vagyis egy magas elégedettségi pontszámmal rendelkező képzés ugyanolyan valószínűséggel lehet teljesen hatástalan, mint egy alacsony elégedettségi pontszámú program roppant hatékony.
Az adatok arra világítanak rá, hogy a hagyományos Kirkpatrick-modell első szintje (reakció) és a magasabb szintek (tanulás, viselkedés, eredmények) között fennálló kapcsolat (sajnos) rendkívül gyenge.
Nem az kell, hogy jól érezd magad
Ezek alapján megfogalmazható, hogy az ilyen módon megvalósuló szervezetfejlesztési programok, könnyen a „szórakoztatva tanítás” csapdájába eshetnek. A résztvevők elégedettségét ugyanis sokkal inkább befolyásolja a képzést tartó személy karizmatikussága vagy a környezeti komfort, mintsem a tartalom mélysége. Clayson (2021) kutatása szerint az oktató személye (karizmatikusság, kedvelhetőség, személyiségvonások) a visszajelzések varianciájának akár kétharmadát is magyarázhatja. Ezzel szemben a kognitív kihívást jelentő, nehezebb kurzusok gyakran alacsonyabb elégedettségi mutatókat produkálnak, miközben lényegesen jobb tanulási eredményeket érnek el.
A mély átalakulásokhoz vezető út így vagy úgy, de krízisekkel van kikövezve. Sokszor nehéz és erőfesztéseket igénylő helyzeteken kell keresztülmenni, amik azonban már a folyamat során megmutatják a változások hatását.
A változás nem feltétlenül a szenvedés-érzés egymásba fonódó hosszú láncolata (még ha esetenként annak is látszik). Éppúgy hullámzik benne a felismerés, a szembesülés, a feloldódás, a megdöbbenés vagy az eleresztés érzése, ahogyan a megküzdésé, a vágyé, az örömé vagy a katarzisé.
Megfelelés vagy elköteleződés
Bízhatunk-e a változás létrejöttében, ha a munkatársak viselkedése az elvárt irányba mozdult és az ellenállás csökkent? NEM.
A szűkre szabott változások egyik legfőbb jellemzője, hogy a megfelelés logikájára építenek az elkötelezettség mélyítése helyett. Míg a megfelelés külső kényszeren és kontrollon alapul, az elkötelezettség belső motivációból és az értékazonosság meglétéből fakad.
A megfelelés korlátai
A megfelelési elvárásokat könnyű felismerni. Az utasításos vagy túlszabályozásos kultúrákban világos üzenetek tartalmazzák, hogy mit és hogyan kell csinálni (néha még érezni is). A status quo-nak nagyobb jelentősége van mint a kreativitásnak, a problémamegoldások pedig leginkább a tünetek eltüntetésére alkalmasak.
A megfelelés alapú változásvezetés az intézményi logikák hatalmi struktúráiban gyökerezik. Ezekben a modellekben a munkavállalók passzív szereplők, akik jutalmakért vagy a büntetés elkerüléséért módosítanak a viselkedésükön. Ezt addig teszik, amíg a kívánt viselkedés ellenőrzését tapasztalják. Ennek a megközelítésnek az eredményei gyorsan (és látványosan) jelentkeznek, de csak rövid távon képesek megmaradni. Fontos tudni, hogy a jutalmazás-büntetés rendszerének fenntartása jelentős erőforrásokat von el az érdemi fejlesztések elől. Vagyis a szervezet a változások megvalósítása helyett a kontrollt finanszírozza.
A „megúszós” (szűkre szabott) verzió: találd meg a változásnak azt a legkisebb minimumát, ami elégséges a környezeti elvárások kielégítésére. Azokra a látványos változásokra koncentrálj, amiket mások látni akarnak, és nem kell hozzá extra erőfeszítés. Néhány hétig elég lesz, úgyis elmúlik majd.
A kutatások rávilágítanak, hogy a megfelelés kontraproduktív. Egy komplex szervezeti környezetben lehetetlen minden szükséges viselkedést úgy szabályozni, hogy az számonkérhető legyen. Az ok-okozati láncolatban ez azt jelenti, hogy a munkavállalók a szükséges minimumot teljesítik, ezzel a szervezet elveszíti az alkalmazkodóképességét és a rugalmasságát a váratlan helyzetekre, így a produktivitása nagyon szűk korlátok közé szorul. Ezen túlmenően a megfelelés kikényszerítése elnyomja a véleménykülönbségeket, így a változással szembeni ellenállás az underground csatornákba kényszerül, ahol már szinte lehetetlen kezelni.
Az érzelmi elköteleződés dinamikája
Ezzel szemben az érzelmi (affektív) elköteleződés olyan belső erő, amely az egyént a célok megvalósításához kapcsolja. Talán kifejezőbb erre a kapcsolódásra a kötődést használni mint leíró kifejezést, mert ennek hatása az érzelmi elköteleződés. A kutatások szerint az érzelmi elkötelezettséggel rendelkező munkavállalók nemcsak követői a változásnak, hanem hajlandóak a minimumon túli erőfeszítéseket is megtenni az eredmények érdekében.
Egy ilyen kötődésen alapuló kapcsolódásnak fontos jellemzője a bizalmi légkör megléte és az a pszichológiai biztonság, amiben a véleménykülönbségeknek és a vitáknak helye és szerepe van. Abban a szervezeti kultúrában ahol a változásokat eleve egy transzformatív folyamatnak tekintik, a kötődés lesz az egyik stabilizáló elem az érintettek kognitív és mentális teljesítőképességének megtartásához.
A viselkedésváltozás ezen mélyebb szintjének eléréséhez a vezetőknek a felelősségvállalás és a fontosság érzését kell erősíteniük magukban és a munkavállalókban egyaránt. Ez nem érhető el utasításokkal, mert pszichológiai biztonságra, nyílt párbeszédre és a viselkedési normák közös kialakítására van hozzá szükség.
Változással szembeni immunitás
Megbízhatunk-e abban, hogy amikor a munkatársak is akarják a változást, akkor az meg fog valósulni? NEM.
Gyakran előfordul, hogy a változási kezdeményezés logikus, a munkavállalók elkötelezettnek tűnnek, mégsem történik érdemi előrelépés. Robert Kegan és Lisa Lahey változással szembeni immunitás (Immunity to Change) koncepciója erre ad választ. Miért olyan nehéz változtatni az életünkön vagy a szervezetünk működésén még akkor is, ha őszintén akarjuk, és tudjuk, mit kellene tennünk? Ebben a lényeg nem a motiváció vagy az akaraterő hiánya, hanem egy tudattalan belső védelmi rendszer, amely megakadályozza a változást, hogy megóvjon minket a vélelmezett kockázatoktól.
Az immunitás akkor alakul ki, amikor az egyén szeretné a változást, de egy benne élő ellentétes érdek vagy félelem akadályozza őt ebben. Az a kettős érzés (ambivalencia) uralkodik el rajta, ami a vágy és a félelem vonalán helyezkedik el, de nem talál egyensúlyi pontot.
Egy túlterhelt vezető munkájában a delegálás szükségessége jelentkezik, de közben a félelme azt diktálja, hogy soha ne veszítse el a kontrollt a részletek felett, mert úgy véli, csak így maradhat biztonságban. Az ilyen és ehhez hasonló rejtett elköteleződések mögött olyan mélyen gyökerező, gyakran gyerekkorból hozott hiedelmek állnak, amiket igaznak hiszünk, pedig nem azok.
Alkalmazkodást igénylő vs. technikai problémák
A szűkre szabott változások egyik kritikus hibája, hogy az alkalmazkodást igénylő problémákat technikai megoldásokkal próbálják orvosolni. A gyakorlat azt igazolja, hogy a technikai változások az esetek nagyobb részében új készségek elsajátításával megoldhatóak, de az alkalmazkodást igénylő változások a gondolkodásmód újrahuzalozását igénylik. Ez nem jelenti egy teljesen új szemléletmód kialakítását, de szinte minden esetben igényli az addig ismert valóság kiszélesítését.
A mentális összetettség fejlődési szintjei
Az immunitás legyőzése a mentális összetettség magasabb szintjén jön létre. Kegan három fő fejlődési szakaszt azonosít ehhez a felnőttkorban:
- Szocializált elme: a külső elvárásoknak és rutinoknak engedelmeskedik (külső jóváhagyástól függ), fél a kirekesztéstől (megfelel, hogy beilleszkedjen).
- Önszervező elme: képes kilépni a rutinokból (vízió alapján kezdeményez változást), saját elveket alkot és azok alapján dönt (belső értékek vezérlik).
- Önátalakító elme: felismeri saját gondolkodásmódjának korlátait (komplexitást/paradoxont kezel), képes reflektálni saját alapvető hiedelmeire (a változást fejlődési lehetőségnek tekinti).
A szervezetfejlesztés során a szűkre szabott változások gyakran megrekednek a szocializált elme szintjén, ahol a megfelelés a cél. A valódi transzformációhoz azonban olyan szervezeti ökoszisztémára van szükség, amely támogatja az önszervező és önátalakító képességek kialakulását, amivel lehetővé teszi az egyének immunitási jellemzőinek feltárását és a „nagy feltételezések” tesztelését.
Szomatikus jelzések
Megbízhatunk-e professzionálisan (logikusan) kimunkált döntéseink megvalósulásában? NEM.
A szűkre szabott változások gyakran figyelmen kívül hagyják az emberi működés testi és érzelmi dimenzióit. Antonio Damasio szomatikus marker hipotézise szerint az érzelmi válaszok – a testben megjelenő fiziológiai jelzések – elengedhetetlenek a racionális döntéshozatalhoz.
A test szerepe a döntéshozatalban
A vállalati kultúrában gyakran elvárják a professzionalizmust, amit (hibásan) az érzelmek kizárásával azonosítanak. Damasio kutatásai azt igazolták, hogy érzelmi jelzések nélkül az emberek rosszabb és lassabb döntéseket hoznak. A szomatikus markerek (pl. heves szívverés, gyomorszorulás, izomtónus változás, gombóc a torokban, vagy épp egy bizsergető állapot) olyan testi érzetek, amelyek korábbi tapasztalatokhoz kötődnek, és belső riasztóként vagy ösztönzőként működnek. Ebből fakadóan képesek felülírni a logikusan kialakított döntések vagy cselekvési programok bármelyikét (nem feltétlenül transzparens formában).
Gyakori amikor arról számolnak be a résztvevők, hogy a csoportmunkát követően erős fejfájással, vagy más fizikális panaszokkal (hátfájással, vállfájdalmakkal, gyomorfájdalmakkal) küzdöttek. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a szomatikus tüneteket nem a véletlen hozza létre, így aztán ha ezeket segítségként kezeljük, újabb lépéseket tehetünk az elakadások kezelése felé. Kezeljük ezt a helyzetet úgy, hogy a tünet valóban a barátunk. Ott és akkor jelentkezik, amikor és amivel (még) dolgunk van.
A változástámogatási folyamatok során nagy előny a szomatikus tudatosság integrálása. Azok a vezetők, akik felismerik saját maguk és csapatuk triggereit (például a fenyegetettség érzését egy átszervezéskor), képesek nyugalmi állapotban maradni, és egy reaktív válasz helyett tudatos proaktív döntés(eke)t hozni.
A csoportelme védekező működése
Wilfred Bion elméletei alapján a csoport egy élő entitásként is felfogható, amelynek saját elméje és teste van. Amikor egy szervezetben a változás túl gyors vagy fenyegető, és hiányzik a mentális leképeződés a feszültség feldolgozásához, a csoport pszichoszomatikus tüneteket produkál(hat). Bion három alapfelvételi állapotot azonosított, amelyekbe a csoportok menekülnek a változás okozta szorongások elől:
- Függőség: a csoport egy megváltó vezetőre vár, aki minden problémát megold, miközben a tagok tehetetlennek mutatkoznak (tanult tehetetlenség).
- Harc vagy menekülés: a csoport külső ellenséget keres és erre készíti fel magát, vagy passzivitásba/elkerülésbe vonul a változás elől.
- Párosítás: a csoport két személytől várja a megváltó ötlet születését, miközben a többség passzív marad.
A szűkre szabott változások gyakran felerősítik ezeket a védekező mechanizmusokat. Ez azt eredményezi, hogy a csoport jellemzően deffenzív állapot felé mozdul el, és a lehetőségek határáig kivár. A fenntartható változásokhoz azonban olyan tanulási környezetre van szükség, ahol ezek a tudattalan dinamikák felismerhetővé és átdolgozhatóvá válnak.
A komfortzónán innen és túl
Bízhatunk-e abban, hogy az érintettek komfortzónájukból történő kimozdítása meghozza a kívánt változásokat? NEM.
A komfortzóna fogalma a szervezetfejlesztés egyik leggyakrabban használt metaforája, ám a kutatások szerint a változásmenedzsment gyakran félreértelmezi ezt. Pszichológiailag a komfortzóna az ismerősségről és az irányításról szól (nem a köznyelvi lustaságról). Ez az a tér, ahol elég magabiztosnak érezhetjük magunkat ahhoz, hogy állandó önmonitorozás nélkül működjünk.
A The Psychology Spot szerint a komfortzónák azok a terek, amelyeket teljesen ismerünk, és amelyekben szinte mindent irányítunk. Lehetővé teszik az emberek számára, hogy csökkentsék kognitív terhelésüket, nyugodtak maradjanak és tudatos döntéseket hozzanak. A szervezeti transzformáció szempontjából ez elengedhetetlen az egyént átalakító, mély tanuláshoz. Az ilyen tanulás ritkán (vagy inkább nem) lehetséges hiper-stresszes állapotban.
Amikor a munkatársak szoronganak vagy túlterheltnek érzik magukat, az agyuk a kockázatkerülést helyezi előtérbe, nem pedig a változ(tat)áshoz szükséges készségek elsajátítását.
Ki kell-e lépni az átalakító változásokhoz a saját komfortzónából? Izgalmas kérdés, mert a korábbi gyakorlatok szerint a szervezetek olyan eljárásokat kezdeményeztek, amiben a nem megszokott vagy a szükséges más megoldásai voltak előtérben. Ezekben az volt a közös, hogy a komfortzóna elhagyását célként jelölték meg, nem pedig a változás átmeneti eszközeként, vagy a kísérletezés terepeként.
Valójában a komfortzóna elhagyása azoknak az erőfeszítéseknek a terepe, amit a személy a saját belátása (vagy egy külső kényszer) hatására hajlandó megtenni. Ezt akkor tudja eredményesen működtetni, ha a biztonságérzete nincs feltételekhez kötve.
Ahonnan az innováció alapja jön
A szoftverfejlesztő csapatok körében végzett kutatások rávilágítanak, hogy a komfortzónán belüli élet nem azonos a stagnáló (a fejlődés és a visszaesés közti tér) állapottal. Valójában a komfortzóna adja a biztonságérzetet, ami alapot ad az átalakító tanulásnak és a reális kockázatvállalásnak. Az állandó diszkomfort kognitív túlterheléshez és kiégéshez vezet, nem pedig fejlődéshez. Csíkszentmihályi „flow” kutatása rámutat, hogy a növekedés egy szűk mezsgyén zajlik, ahol a kihívások és a képességek egyensúlyban vannak.
| Állapot | Kihívás vs. Képesség | Eredmény |
| Unalom | Alacsony kihívás / Magas képesség | Stagnálás, demotiváció |
| Szorongás | Magas kihívás / Alacsony képesség | Lefagyás, védekezés, hibázás |
| Flow | Optimális egyensúly | Tanulás, kreativitás, teljesítmény |
| Kényelem | Közepes kihívás / Magas képesség | Konszolidáció, biztonság, stabil bázis |
A szűkre szabott változások kevés felületet kínálnak a kreativitás megélésére és a teljesítmény belső ösztönzőkből fakadó javítására. Sokkal inkább hasonlítanak egy kész receptúra szerinti megvalósításhoz, aminek hatása az elenállás fokozódása lesz. Ha a változás valamiféle kényszer hatására áll elő, annak első „állomása” a félelemzóna lesz, ami azonnal aktiválja a szomatikus stresszválaszokat és gátolja a kognitív rugalmasságot.
A szervezetfejlesztési (OD) folyamatok egyik fontos kulcstényezője éppen ezért az érintettek bevonása, ami előkészíti és támogatja a változási folyamatok érvényesülését, lehetőséget kínál az előfeltevések okozta zavarok kiiktatására. A cél a transzparens egyensúly megteremtése, ahol a résztvevők a tartalomra fókuszálhatnak (a folyamat és az előfeltevések miatti aggódás helyett).
Az átalakító (transzformatív) tanulásról
Bízhatunk-e a változás tartósságában, ha az érintettek számára biztosítottuk mindazokat az ismereteket, amik a kívánt állapot eléréshez szükségesek? NEM.
Ahhoz, hogy a változások kellő kiterjedtséggel rendelkezzenek (túlmutassanak a kognitív ismeretek és készségek megszerzésén (pl. a problémamegoldó szemlélet, a visszajelző kultúra vagy a kritikus gondolkodás meghonosításával), az érintettek transzformatív tanulására van szükség. Ezt a tanulást Jack Mezirow a jelentésstruktúrák és világképek alapvető eltolódásaként jellemzi. Ez egy olyan belső átalakulási folyamat, amely során a személy képessé válik kritikusan megkérdőjelezni saját, a világról addig alkotott elképzeléseit, referenciakereteit és előfeltevéseit. Ezeket átértékelve pedig egy nyitottabb, tudatosabb perspektívát alakít ki.
Nem pusztán új ismeretek elsajátításáról van szó, hanem a gondolkodásmód mélyreható megváltozásáról. Ez segít abban, hogy új/más módon (is) lássuk a világot, megkérdőjelezzük előfeltételezéseinket és változtassunk az addigi viselkedésünkön.
A dilemmák mint a változás katalizátorai
A transzformációs folyamat gyakran egy nézőpont megváltozásával vagy egy illúzióvesztéssel kezdődik – egy olyan eseménnyel vagy felismeréssel, amely érvényteleníti az egyén korábbi feltevéseit. Ez egyfajta perspektíva-átalakításhoz vezet, amely magában foglalja az önmagunkról és a kapcsolatainkról alkotott képünk megváltozását. A szervezetfejlesztésben ez lehet egy kritikus projekt kudarca, egy váratlan piaci változás vagy egy olyan szimuláció, amely szembesíti a személyt saját gondolkodásmódjának korlátaival.
Az érzelmi kompetencia szerepe a transzformációban
A transzformatív tanulás nem csupán intellektuális folyamat; gyakran kíséri bűntudat, szégyen vagy a biztonságérzet elvesztése, mivel a korábbi identitás megkérdőjeleződik. A szűkre szabott változások azért vallanak kudarcot, mert nem biztosítanak teret ezeknek az érzelmeknek. A sikeres transzformációhoz olyan környezet kell, ahol a munkavállalók felismerhetik, hogy mások is hasonló folyamatokon mennek keresztül, és ahol lehetőségük van az új szerepek és viselkedések kockázatmentes tesztelésére.
Szerintem …
A szűkre szabott változások – legyenek azok elégedettség-központú képzések, megfelelés-alapú irányelvek vagy szimbolikus szervezeti átalakítások – nem képesek tartós viselkedésváltozást és üzleti eredményt produkálni. Márpedig szinte minden szervezeti vezető ezt szeretné. A tartós transzformációhoz a szervezeteknek túl kell lépniük a felszíni metrikákon és nagyobb figyelmet célszerű fordítaniuk a mélyebb rétegekre.
