SZUPI J. SzendrőHa a munkateljesítmény az előzetesen egyeztetett célok elérésével mérhető, akkor biztosan kell lennie arra is megfelelő módnak, hogy a szerepeinkhez kapcsolódó teljesítményeket is értékelni tudjuk. A munkateljesítmény és a szerepteljesítmény azonosítása nem csak azért fontos, hogy biztosak legyünk az irány helyességében, hanem azért is, mert az esetek egy részében ezek átfedésben vannak egymással.
Akkor amikor a munkateljesítmény értékelése sor kerül, az értékelő és az értékelt alá-fölé rendeltségi kapcsolatban vannak egymással. Ezzel szemben a szerepteljesítmény értékelésekor ez egyáltalán nem játszik szerepet! A munkateljesítmény mutatói az esetek nagyobb részében előre rögzítettek, és számszerűsítettek. A szerepteljesítmény mutatói azonban (ha beszélhetünk ilyenről) olyannyira rejtettek, mint maga a szerep. Ezért nehéz megítélni reálisan, hogy mennyire teljesítünk jól vagy éppen rosszul. Ennek oka elsősorban a szereptudatosság hiányában, másrészt az eltérő szerepértelmezésben keresendő.
A munkateljesítmény mutatói
A vállalati HR egyik fontos feladata, hogy segítse a munkavállalókat a saját teljesítményük fejlesztésében. Ennek egyik eszköze a teljesítménycélok kijelölése, illetve ezen teljesítmények rendszeres értékelése. Az erre a célra kialakított teljesítményértékelő rendszer (TÉR) hol jól, hol pedig rosszabbul biztosítja ezt a fajta cirkularitást. A HR kiadja, a vezetők és a munkatársak (még ha nyomásra is, de) megteszik amit kell. Leülnek, elmondják, meghallgatják, megegyeznek (ha tudnak), lepapírozzák, aztán minden megy tovább.
A TÉR bukása?
Persze ma már nem várunk csodát a TÉR adta lehetőségektől. Sok helyen a teljesítménycélok kialakítása és értékelése messze nem tartalmi, hanem inkább adminisztratív feladat. A munkatársak „megtanulták”, hogy túl sok elemét nem tudják befolyásolni annak amit a főnök akar. Így aztán a „hagyd magad hamarabb szabadulsz” elve könnyen érvényesül.
Ha megnézünk egy munkateljesítménnyel kapcsolatos célkitűzést, annak rendje és módja szerint valamiféle számszerűsített, vagy adat jellegű tartalommal van definiálva. Ez segít a munkatársnak, hogy mire fókoszáljon, és segít a vezetőnek hogy mit tartson kontroll alatt. Így majd egy év múlva (ha belenéz a papírokba), többé-kevésbé tudni fogja, hogy mennyi is az annyi.
A HR-esek és vezetők azonban sokszor és sokat panaszkodnak arra, hogy az így működő rendszerek valójában ma már nem hoznak valós teljesítményjavulást. Csupán eleget tesznek a vállalati rendszer követelményeinek. Kialakítottak többféle teljesítményértékelő és célkitűző rendszert, alkalmaznak ehhez támogató szoftveres megoldásokat, de egy idő után ezek az adminisztráció és a szervezeti bürokrácia áldozataivá válnak. Mindenkiben megvan az igény egy adaptívabb megoldásra. Olyanra, ami a célokat valóban érdemi módon szolgálja!
Akár eretneknek is tűnhet az a gondolat, hogy egy valóban jól működő teljesítményértékelő rendszer akkor lesz igazán nagyszerű, amikor már nincs rá szükség! Mert a célt, miszerint
a) a vezetők és a munkatársak egyezzenek meg a célokban,
b) egyezzenek meg az elérendő eredményekben,
c) egyezzenek meg az eredmények teljesülését igazoló mutatókban,
d) állapodjanak meg az eredmények követésének rendjében,már a TÉR nélkül is képesek üzemeltetni. Beégetődik a mindennapok szokásos tevékenységei közé, és a munkatársak szocializációja e szerint zajlik.
A munkateljesítmény mutatói (vagy indikátorai) a legkevésbé sem képezik részét az üzleti élet kompromisszumainak, merthogy ez nem egyetértés kérdése, hanem az üzleti érdekek diktálta szükséglet. Ez persze adhat okot némi vitára, ám a valóság mégis ezt mutatja. Ezek a mutatók azonban kiválóan alkalmasak arra, hogy a terv és a tény állapot közti különbséget a felek (értékelt és értékelő) számára egyértelművé tegyék.
A szerepteljesítmény mutatói
De mennyire tiszták vagy egyértelműek a szerepteljesítménnyel kapcsolatos mutatóink (ha egyáltalán vannak ilyenek)? Lehet-e mérni, és ha igen akkor mivel, az egyes szerepeinkben nyújtott teljesítményünket? Célszerű-e mérlegre tenni azt a kérdést, hogy mitől lesz valaki elég jó munkatárs, vagy elég jó vezető, vagy elég jó kolléga … A szerepteljesítmény megítélésének kulcsa a szerep négy jelentésének összehangolása (erről itt olvashatsz). Ha a szerepelvárás a felek között egyértelmű (ez csak az egyik oldal), a képet így is jelentősen befolyásolja az adott személy szerepről alkotott saját elképzelése (ez pedig a másik oldal).
Nézzünk egy egyszerű példát: ha a vezető és beosztott kapcsolatban kimondott az a tény, hogy a vezető elvárja a munkatárstól, hogy az legyen lojális a csapatához (szerepelvárás: a csapatához lojális munkatárs), az még nem jelenti azt, hogy ezt a szerepet a munkatárs is így értelmezi, mert a saját értelmezésében a lojalitást teljesíti azzal, hogy minden munkanap együtt dolgozik a csapatával (szerepértelmezés: a csapatával együtt dolgozó munkatárs)! Vagyis a fenti értelmezéssel a munkatársnak ez lesz a fókuszában, ezért fog dolgozni (szerepazonosulás)!
A példában írt kódolás azonban előre jósolhatóan konfliktushoz fog vezetni, hiszen az elvárás és az értelmezés nem fedi le egymást, így a megszülető eredmény szinte bizonyosan nem lesz oké. A szerepteljesítmény így egy olyan (kétoldalúan szubjektív) tartalommá válik, amit mindenki a maga szemüvegén keresztül értelmezve értékel. A vezető elégedetlen, a munkatárs elégedett az elvárás teljesülése kapcsán.
Ebben az esetben a vezető és munkatárs kapcsolatának értékelési mutatói egyeztetésre és fejlesztésre szorulnak. Mondhatnánk úgy is, hogy a szerepelvárások és a szerepleírások egyik félnél sem pontosak, így mindenki egy a fejében lévő, és a másik számára ismeretlen elvárásrendszer alapján ítéli meg ezt a rendkívül egyszerű helyzetet.
A szerepleírásról néhány gondolat
A szerepteljesítménynek – szerencsére – nincsenek standard módon kialakított mutatói, hiszen a szerep maga is egy rendkívül sok elemből összerakható cselekvést ír le. Vagyis a szerepteljesítmény mutatóit a szerepelvárást közvetítő környezet és az ebben teljesítő egyén transzparens megegyezése adhatja.
Ha a szerepleírás szerint azonosítjuk a fenti példában lévő szerepeket, akkor egy egyszerű képletben az alábbiak szerint járhatunk el:
- Az egyszerűbb megközelítésben így néz ki: Valamit cselekvő + Valaki („túlmunkát is vállaló munkatárs„)
- Az összetettebb verzióban a szerep leírása kiegészül a cselekvés módját (vagy minőségét) leíró jelzővel, vagyis: Valamit + Valamilyen módon tevő + Valaki („a csapatában megjelenő heti túlmunkák megvalósításában is részt vevő munkatárs”)
A fentiek alapján a szerepteljesítmény mutatói kitérnek a cselekvésre (vagy a működtetett magatartásra), illetve a cselekvés milyenségére (minőségére, mennyiségére vagy időbeliségére, stb.). Azonban ezek a mutatók (a vállalati mutatókkal ellentétben) barátságos beszélgetések vagy borkoccintós esték során is megfogalmazhatók és rögzíthetők. Teljesülésükre vonatkozóan a másik (kedvezményezett) fél visszajelzései lehetnek iránymutatók.
Olvasmány ajánló:
